Organizace Six Sigma

V roce 1980 společnost Motorola představila program zaměřený na snižování zmetků pod názvem Six Sigma. V roce 1995 společnost General Electric zavedla tento program jako hlavní byznys strategii. Pojem Six Sigma je společností Motorola registrovanou ochrannou známkou od roku 1993.

Na co slouží Organizace Six Sigma

Filozofie Six Sigma vychází z řízení procesů s cílem minimalizovat chybovost a snižovat variabilitu procesů. Často využívá statistické metody, na rozdíl od Lean managementu, který se zaměřuje na snižování ztrát. Obě metody používají podobný přístup. Vycházejí z disciplinovaného řešení problémů na základě faktů a snaží se zapojit do činnosti všech pracovníků organizace pro aktivity související s Lean nebo Six sigma. Je obvyklé, že se oba programy v rámci společnosti zavádějí synchronizovaně, čímž se jejich účinnost zvyšuje.
Z filozofie Six Sigma vyplývá požadavek na změnu struktury organizace. Zatímco před zavedením Six Sigma se řízení procesů a kvalitě věnovalo buď specializované oddělení, nebo několik expertů v rámci společnosti, po zavedení Six Sigma je viditelná komplexní struktura různých úrovní nasazení nástrojů.
Vznikem organizace Six Sigma se zvyšuje schopnost společnosti řešit problémy efektivně s vynaložením minimálního úsilí. Zároveň se podporuje zapojení pracovníků do programu na všech úrovních.
Pro úspěšné zavedení Six Sigma je podobně jako při zavádění Lean managementu nezbytná podpora a účast vrcholových řídících struktur společnosti.

Použití v praxi

V praxi je vytvořena hierarchie organizace Six Sigma. Každý pracovník má svou roli, jejíž příslušejí práva a odpovědnosti.
Na vrcholu organizace bývá výkonné vedení společnosti, včetně generálního ředitele. Výkonné vedení je zodpovědné za zavedení a udržení programu Six Sigma a za odbourání překážek vyplývajících z aktuální situace v organizaci. Výkonné vedení je nositelem vize celé organizace v rámci Six Sigma a mají právo vybírat a jmenovat tzv. šampiony.
Šampióni Six Sigma jsou členové vyššího managementu, často vedoucí výroby, nebo vedoucí oddělení. Šampióni odpovídají za zavedení konkrétních prvků, respektive nástrojů v rámci organizace a jsou i mentory Master Black Beltů, jejichž mají právo jmenovat.
Master Black Belt (MBB) je jediným interním koučem Six Sigma pro celou organizaci, nebo i několik organizačních jednotek v rámci podnikatelské skupiny. Master Black Belt provádí 100% aktivit spojených s koučováním pracovníků a udržováním systému. Kromě řešení komplexních statistických problémů dbá na konzistentnost zavedení nástrojů Six Sigma na různých odděleních a na neustálé vzdělávání pracovníků v oblasti statistiky a celkově v oblasti Six Sigma. MBB neprovádí projekty, ale spolu se šampiónem identifikuje prioritní projekty a zpracovává plány projektů.
Black Belt (BB) provádí a řídí Black belt Six Sigma projekty pod dohledem MBB. Jeho aktivity souvisí výhradně s řešením projektů (100% času věnuje realizací projektů a koučování nižších stupňů). Black belt projekt by měl pokrývat komplexní oblast řešení, například celé oddělení, nebo linku. Návratnost realizovaného projektu bývá řádově ve stovkách tisíc USD ročně.
V organizací bývá často pouze jeden Black belt (jeden Black belt na závod).
Green belt (GB) provádí asi 30% pracovních aktivit spojených se Six Sigma. Green belt bývá koučovaný Black Beltem, přičemž jeho úkolem je řídit menší, tzv. Green belt projekty. Projekty jsou zaměřeny na menší oblast, jako například část linky, procesu nebo jedno zařízení. Návratnost se pohybuje řádově v desítkách tisíc USD ročně.
V organizací se může počet aktivních GB pohybovat od 2 po 10, podle požadavků. Někdy se stanoví jeden Green belt na oddělení. Je třeba si však uvědomit, že Green belt musí aktivity spojené s projekty provádět pravidelně a soustavně. Jen tehdy dokáže rozvíjet své zkušenosti a znalosti. "Spící" Green belt je neefektivně využíván a schopnost pružně reagovat na problémy je omezená. Uvedený přístup by měl sloužit jako vodítko pro stanovení počtu Green Beltů
Green belt provádí až 70% aktivit mimo Six Sigma oblast a je většinou pracovníkem oddělení kontinuálního zlepšování, údržby, nebo i výroby.
V rámci organizace Six Sigma existují ještě dva stupně tzv. Beltů, a to Yellow belt a White belt. V původním programu se nevyskytovaly. Avšak s ohledem na požadavek programu zapojit všechny pracovníky do aktivit spojených se Six Sigma je vhodné definovat i tyto pozice.
Yellow belt a White belt pomáhají aktivně řešit projekty ať už Green belt, nebo Black belt úrovně. Jejich úkolem bývá plánování a sběr dat, jednodušší statistické výpočty a provádění jednoduchých analýz. Právě v této skupině je možné najít schopných pracovníků, kteří mohou postupně přejít na vyšší úrovně.

Doporučená školení: