F * ck up porady, znak otevřené komunikace

Dobrý den, vítejte na dnešní poradě, na úvod vám chci všem poděkovat za nasazení v minulém roce, měsíci, projektu ... Ano, takto by měli porady začínat. I ty, na kterých si následně řeknete, co se nepodařilo.

Chodím do různých firem. Když mi zadavatel projektu, ať už vzdělávacího nebo konzultačně-procesního řekne, že chyby nejsou akceptovatelné, hned vím, že budeme začínat na úrovni nastavování firemní kultury a osobnostního rozvoje. O čem to mluvím? Jde o to, že chyby jsou normální a pokud někdo hlásá, že "Failure is Not an Option", svědčí to o jeho božském egu. V jednom z našich předchozích článků jsme psali o budování kultury "Vítání chyb". Dnes na to navážeme aktuální zkušeností z firmy, která si žádala právě moderování F * ck up porady, s následnou analýzou a přípravou podkladů ponaučení, které se zapracují do procesních map (postupů) a až potom se vzdělává. Toto je přesně stav, kdy si firmy uvědomují, že tlakem a drzostí to už v dnešní době nejde. Dodám k tomu ještě jeden faktor, který jsem si nedávno uvědomil. Ve firmách, kde zakladatelé předali řízení svým nástupcům (v rodinných firmách obyčejně synům,) pozoruji i rozdíly ve stylu řízení. Zatímco zakladatelé ještě chyby nepřipouštěli a nepřipouštějí ani teď, nevidí význam vzdělávání a consulting, no prostě ego podpořené úspěchem a dravostí, kterou před 25 - 30 lety projevily, tak jejich nástupci si již plně uvědomují, že situace na trhu je složitější, komplexnější a široké lokty dnes už nestačí. Firmu třeba budovat přes správně nastavenou vizi a firemní politiku.

Na takových poradách hledáme alternativní řešení, zapisujeme ponaučení a hlavně s účastníky takové situace trénujeme, aby to dostali takříkajíc do krve. Zjistil jsem, že jedna věc je, pokud si zjištění a ponaučení vyslechnou, v lepším případě zapíší, ale odkomunikovať je je pro ně už trochu náročnější. Takový postup má obrovský vliv na otevřenost komunikace a samozřejmě i na budoucí chování v náročných situacích. Majitelé společností, se kterými mám dlouhodobou spolupráci, tento model jednoznačně vnímají jako přínosný.

Na závěr tohoto zjištění dávám tip nástupcům společností. Nejprve vysvětlete zakladatelům, že jste plně převzali řízení, včetně odpovědnosti. Pak se tak i chovejte. To však neznamená, že nebudete se zakladatelem komunikovat. Komunikace je potřebná, zvláště, pokud ještě mají nějaký podíl ve společnosti. Zároveň tím jen utužovat vztahy a potřebu otevřené komunikace.

Na "f * ck up" porady už zakladatele společnosti zvát nemusíte. Je na to několik důvodů:

• svým nastavením takový přístup nepřipouštějí,
• těžko by se jim poslouchalo, jaké chyby jejich "dítě" (firma, kterou založili) dělá, ačkoliv je již dospělé,
• určitě by měli jiné návrhy na řešení, ty ať si ale nástupce probere se zakladatelem po konzultaci, případně ho o výstupech informujte,
• dáváte tím najevo, že máte řízení plně ve své kompetenci.

Přeji vám porady, na kterých bude co nejméně ponaučení. Ale upřímně se zamyslete, kolik je třeba se v těchto chybách šťourat. Pak jsme tu my, abychom i vás i takovýmto způsobem podpořili. 

Martin Zibrín, lektor CeMS-CO