TPM jako dlouhodobá strategie, ne dočasná iniciativa

 

Jak z tohoto začarovaného kruhu ven?

• Autonomní údržba: Operátoři přebírají běžnou péči o stroje a zařízení. Řeší opakující se problémy a hledají efektivní způsoby jejich eliminace.
• Plánovaná údržba: Údržba přestává řešit neustále se opakující poruchy, protože ty částečně odstraňují operátoři. Věnuje se preventivní údržbě.
• Zaměřené zlepšování (Kabetzu Kaizen): Jeden z nejdůležitějších pilířů. Malé, autonomní skupiny (small groups) se zabývají ztrátami. Hledají kořeny problémů, přicházejí s řešeními a sami je realizují. Autonomní týmy jsou poskládány ze zástupců více oddělení, čímž se hroutí bariéry mezi odděleními. Realizace nápadů na zlepšení odbourává direktivní řízení managementem, který uvolňuje ruce iniciativě zaměstnanců. Pokud pracovníci mají právo měnit způsob práce, vzniká pocit vlastnictví, odpovědnosti a radosti z práce. Každý rád dělá to, co ho baví a v čem vidí smysl.
• Školení a rozvoj: S předchozími změnami jde ruku v ruce potřeba rozvoje pracovníků. Protože z operátorů se stávají pracovníci znalí procesů a problémů. Z údržbářů manažeři vlastních postupů. Na tyto kompetence musí být připraveni. Proto management v úzké spolupráci s personálním oddělením připravuje rozvojové programy podle potřeb zaměstnanců. Společnost se mění, roste úroveň znalostí všech.
• Řízení nových zařízení: Růst znalostí se projeví i v projektových týmech, protože jejich členové jsou často součástí malých zlepšovatelských skupin. Umí promítnout znalosti s existujících procesů do nových projektů, procesů a také výrobků. Jejich cílem již nebude „kopírovat“ staré procesy, ale navrhovat nové s důrazem na vysokou kvalitu výstupu a snadnou údržbou.
• Kvalitativní údržba: Prevence chyb přímo u zdroje. I kvalitáři a údržbáři se nevyhnou změnám, protože tito pracovníci jsou mnohem více ve výrobě a jsou členy zlepšovatelských týmů. Postupně se naučí efektivně identifikovat problém a naučí se preventivně problémům předcházet. Cílem je odstranit všechny opakující se problémy s kvalitou.
• TPM v administrativě: Odstraňování ztrát i v podpůrných procesech. Bavíme-li se o celé firmě, zasáhne TPM i administrativu. Pracovníci se naučí své činnosti vnímat jako procesy. Protože jsou zapojeni do zlepšovatelského hnutí ve výrobě, dokáží přenést stejný duch i na vlastní pracoviště. Výrobní a administrativní procesy mají mnoho společné. Protože se naučí vnímat procesy a jejich ztráty, dokážou je sami zefektivňovat.
• Bezpečnost, zdraví, životní prostředí: Nula úrazů jako standard. Jak by to bylo, kdyby se společnost nestarala o zdraví vlastních zaměstnanců. Cílem je dosáhnout nulové úrazovosti, avšak mírně odlišným způsobem, než jsme zvyklí. Společnost se snaží úrazům předcházet, analyzovat možné příčiny úrazů a eliminovat je ještě předtím, než se projeví. Všimněte si té podobnosti s řešením problémů a poruch. Prevence má přednost před reakcí. Nejde však jen o úrazy, ale celkové zlepšení pracovního prostředí, odstranění příčin trvalého poškození zdraví a zlepšení ergonomie pracovišť.

Co se změní zavedením TPM?

• Preventivní aktivity zlepší výkonnost společnosti. Pokud problémy nevzikají, nemusíme je řešit. Máme čas na zlepšování a hledání neobvyklých způsobů zefektivnění práce. Projeví se to poklesem nákladů na nekvalitu, růstem efektivity, snížením plýtvání a zlepšenými ekonomickými výsledky firmy.
• Samostatnosti pracovníků zlepší jejich pracovní angažovanost. Zní to možná jako levná fráze, nicméně funguje to. Každý rád pracuje na tom, co ho baví. A baví ho to, co může sám měnit, hledat lepší způsoby. Pokud má kolem sebe skupinu kolegů, kteří umí pomoci a aktivně se zapojují, o to lepší výsledky. Nebude již třeba řešit dokola chyby, poruchy, ztráty nebo nedejbože úrazy způsobené laxností a nezájmem. Získáte pracovníky, kteří budou do práce chodit rádi. Tuto motivaci nepřebijí žádné peníze.
• Management se bude moci soustředit na strategická rozhodnutí. Pro šéfa není nic tak deprimujícího, jako rozhodování o každé maličkosti. Upřímně, do takové situace se mnohé společnosti dostaly samy. Manažeři se zapojovali a rozhodovali o drobnostech a na strategické řízení nezbýval čas. Mikro-management je nemocí mnoha firem. Výsledkem je frustrace managementu a apatie výkonných pracovníků.
• Vaše společnost může růst za hranice, o kterých ani netušíte. Pokud dodrží společnost všechna pravidla a upřímně se bude snažit o naplnění cílů definovaných pilíři, otevřou se před vámi nové obzory. Nejen schopnost přitáhnout nové zajímavé zákazníky, ale také schopnost přijít s inovativními myšlenkami. Firma se stane nositelem vlastního know-how, které jí může otevřít brány i do jiných odvětví a oblastí.

Co stojí k cestě k úspěchu?

• Neupřímnost. Bolavé místo mnoha společností. Pokud se cílem TPM stane pouze formální zavedení nových nástrojů, stávají se z nich vyprázdněné pojmy. Zátěž pro všechny, frustrace. Takto zavedené TPM nemá šanci přežít. Podobně jako rostlina na písku bez vody.
• Netrpělivost. Všimněte si, jak dlouho se TPM vyvíjelo. Téměř dvacet let. Jak rychle se podaří takový komplexní systém, bourající dosavadní fungování společnosti, zavést? Trvá to roky. Vlastně, tato práce nikdy nekončí. Nedá se říci: máme zavedené TPM a teď už na něm nemusíme pracovat. Naopak. Podobně jako strom nezarodí první rok, nemůžete se vzdát. Nemůžete ho vytít a nasadit nový. Stejně je to s TPM. Společnost se sice radikálně změní, ale výsledky není vidět každý den. Nicméně, pokud se o rok-dva ohlédnete zpět, neuvěříte, jak dlouhou a úspěšnou cestu jste ušli. Navíc, TPM není o termínech, ale o dosahování cílů a překonávání výzev. Na to byste se měli soustředit.
• Nepochopení. Zmiňovali jsme v úvodu, že TPM není projekt ani nástroj. Je to strategické rozhodnutí. Společnost, firma, management si musí být jisti, že začnou měnit fungování podniku od základů. Management se musí smířit s tím, že nebude již vládnout pevnou rukou. Výkonní pracovníci musí pochopit, že odpovědi na otázky budou hledat sami. Taková změna myšlení se nedá zrealizovat ze dne na den. A nelze se nařídit shora. Tato filozofie musí být přijata celoplošně.
• Nezájem. Pokud chápete TPM jako koš nástrojů, které se zavedou, nepochopili jste jeho filozofii. Pokud začnete implementovat TPM takto, dopadne to stejně, jako se zavedením Kaizenu, nebo projektů SMED. Lidé jsou citliví na opakovaná selhání. Jedenkrát vám možná uvěří, jenže pokud jejich důvěru zklamete, ztratíte je. Nezájem lidí neznamená, že jsou líní, nebo jim je jedno, jak firma, podnik funguje. Nezájem znamená nedůvěru.
• Strach. Každá změna je krokem do neznáma, ohrožením. Je přirozené, že se změnám bráníme a je to správné. Proto, pokud se rozhodnete TPM zavést a získáte i podporu pracovníků, počítejte s jejich obavami a odmítnutím. Berte to jako součást jejich vnitřní přeměny. Důležité je nevzdat se a vytrvale kráčet dál. Je to jako s dlouhým výletem. Cíl je vzdálen, nohy bolí. Ne každý ve skupině dokáže kráčet stejně rychle. Třeba mu pomoci, povzbudit. Občas je dobré zmírnit tempo nebo si odpočinout. Stejné je to i při TPM.

Co říct na závěr?

TPM není jednoduchá cesta. Je to výzva. Může vás vystrašit, nebo motivovat. Všechno záleží na vašem vnitřním naladění. firmy, do které budete chodit rádi. Nestojí to za vynaložení námahy? Přejeme vám, abyste se rozhodli správně a na cestu TPM vykročili pravou nohou.